離職者続出から一転。内部からブランド力を高めると覚悟を決めた経営幹部。人事評価制度と業務改善で、新たな組織へと生まれ変わったインナーブランディングワークショップ。

企業PV、テレビやWeb-CMなどの映像制作、ブライダルやイベント撮影を中心に、幅広いメディアのコンテンツを制作する株式会社MAD PRODUCTION。創業13年を迎える若い会社ながら、テレビ局の撮影も担うなど、高い技術力で信頼を得ています。若手も多く、機動力を発揮して常に新しい試みにも挑戦し続けてきました。しかし、忙しさから現場は疲弊。お互いをサポートし合ったり、じっくりと教育を行なう余裕は無く、上司・部下のコミュニュケーションも希薄になりました。退職者が相次ぎ、多いときには1年で1/4の社員が会社を去ることに。―「このままではいけない。」代表の石村剛社長は、内部から強い組織を作り直すことを決意。変化にはブランド力が必須と考え、弊社にお問い合わせをいただきました。

1.課題

課題は大きく２つありました。まずは、業績の向上。ブライダル撮影を手掛けているMAD PRODUCTIONは、ハイシーズンとローシーズンで業績に波がありました。自社の強みを整理して、発信し、営業力を強化し、安定化を求めていました。さらに、業務効率を高め、生産性と収益性をアップさせる必要もありました。少数精鋭で活動しているため１人当たりの担当業務が多く、長時間労働が当たり前になっていたことや、休日でも仕事のメッセージやお客様対応が入り、落ち着いて休めない状態が会社への不満となっていました。 次に、エンゲージメントを高め、自社や自身の仕事に誇りとやりがいを感じ、生き生きと働ける場作りを行なう必要がありました。自分がやっていることは、人のために役立っているのか？上司からの評価もなく、やりがいも感じにくい状態になっていました。その状態がチーム全体に波及した結果、帰属意識が薄れ、離職者が多く出てしまう状態になっていました。

2.解決の方向性

当社からご提案させていただいたのは、２つの解決策です。まず、経営幹部が人材育成の観点・視座を揃え、会社を見る「モノサシ」を合わせるために、当社のマネージャー研修にご参加いただくこと。加えて、その研修でストレングスファインダーを活用したコーチングスキルを身につけていただく提案をしました。

当社の人材研修では、才能発見テスト「ストレングスファインダー」を活用し、社員の強みを言語化し、伸ばす教育や他者と補い合う人材育成方法を取り入れています。ストレングスファインダーを活用し、上司が部下の個性や特性を理解し、どのように成長や成果を上げていくアシストをするべきかを考えられるようにするためです。

また、上司が１人ひとりの主観で評価をくださないよう、経営幹部層３人で研修に参加いただくようおすすめしました。

コーチングに関しては、現場に戻ったときに、部下育成を助け、部下が成長しやすい環境を作るため取り入れていただきました。コーチングとは、指示や答えを一方的に伝える指導方法と異なり、相手の意見に傾聴し、答えややり方を相手から引き出しながら行動を促すという違いがあります。そのため、目標設定や目標達成のやり方を考えることにコーチングを取り入れると、部下が自ら考える力が養われ、かつ目標を自分ごとにして自分らしい達成方法を考えて行動できるようになります。その導入方法を、実践を通じて身につけられるマネージャー研修にご参加いただきました。

次に、社員全員が参画しての「エンゲージメントワークショップ」の開催をご提案しました。主にテーマに上げることは、チームが一丸となるための共通理念の共有と、理想のチーム像の共有。生産性向上のための業務整理。自社の強みを発信し営業力を強化するための強み発見と共有の3点です。全員で話し合い、共有していくことで若手社員にも会社の経営に参画している当事者意識や、役割意識を持ってもらうことを意図しています。ファシリテーションは当社で担当し、全６回を予定し、徐々にエンゲージメントを高めていく計画を立てました。

コミュニケーションの量が増えれば、チームのエンゲージメントが高まるわけではありません。然るべき段階を経て、全員が納得して一丸となるようにワークの内容を設計しました。

 

部下の人となりや強み・弱みを理解し、 互いに目標を追うパートナーになるための「マネージャー研修」

MAD PRODUCTIONでは、人事評価制度の導入を決めていました。評価制度は社員にとってはセンシティブな制度。しっかりと運用できなければ、諸刃の剣となります。制度を形骸化させないためには、評価者のモノサシが揃っていること、追うべき目標をしっかりと設定し社員が理解し主体性を持たせること、コーチングなどで目標達成を支援する体制を整えることが大切です。評価者である経営層３名の視座を合わせ、社員それぞれの強みを生かした教育を施せるよう、ストレングスファインダーをベースにしたコーチングの知識とスキルの修得を目指していただきました。研修では、常にあうんの呼吸で動いてきた経営幹部の想いやチームに対するスタンス、これからの会社づくりへの考え方を改めて共有することで、よりよい会社づくりへの決意を確認し合うことができました。

【ストレングスファインダー】 一人ひとりの「才能」を見える化する人材アセスメントツール。個人の強み・チームの強みを理解し、それに基づいたアプローチをとることで、生産性やエンゲージメントの向上を図る。

【プロファイル】 ストレングスファインダーの資質データを参考に、人物像や傾向分析を行なう。思考、行動、感情のパターン、強み・弱みからモチベーションのありかを仮定し、コミュニケーションやコーチングの事前準備に活用する。

【コーチング】 クライアントが抱える課題や目標達成を支援するコーチングでは、指示や一方的な指導とは異なり、クライアントが自ら考え、やることを決めて実行することを促すため、会話や質問を重ねながら、思考の整理や決断を助ける。実行者はあくまでもクライアント。車の助手席に座り、ドライバーを手助けするような感覚で、目的を達成できるようサポートする技術。

【チームビルディング講座】 最高のチームを築くための原則やチームのエンゲージメントが高まるポイントを座学とワークによって学ぶ。ストレングスファインダーを活用した相互理解や適材適所のプランニング、チーム分析と課題の明確化、アクションプランを考える。

【業務分担・適材適所の検討】 業務の棚卸しや連携方法を検討するため、チームメンバーの資質や傾向、経験を考慮して適材適所を考える。強み・弱み、得意・不得意を生かし合い、業務の適材適所による配置を考える。

【目標設定】 OKRによる目標設定を学ぶ。組織の目標（Objectives）を主要な行動目標（Key Results）に分解し、部署・個人へ役割分担して落とし込みながら、対話を生み行動を具体化する手法。目的を上から落とし込むTOPダウンと、行動を具体化するためにチーム個人と話し合うボトムアップがバランスよく両立しており、チームが一丸となりやすい。

経営幹部全員でマネージャー研修に参加いただいたおかげで、視座が揃い、組織改革に向けての取組をスムーズに展開できました。研修の最終日には、お互いにエールを送る手紙を交換。長年苦楽をともにした仲間に向け、熱いメッセージが送られました。変化を乗り越え、新たな会社づくりへの期待が高まりました。

エンゲージメント向上ワークショップがスタート！ 理想の会社を“みんな”で描き、ともにつくり上げる

いよいよ、組織改革のスタートライン。まずは、会社の方向性を示すことが大切です。オリエンテーションを持ち、ワークショップの目的を共有しました。理想のチーム・職場をみんなでつくること。稼ぐチームとなるための内部強化と外部への発信力UPの２点です。

ワークショップを実施する上で重点をおいたことは、社員の「共感」と「巻き込み」です。組織に変化を起こす際、全員がポジティブに受け止められるとは限りません。変化への不安は付きもの。MAD PRODUCTIONでも、「本当に変わるのだろうか？」「私たちはどうなるんだろう？」といった、不安な空気が感じられました。ファーストステップとして、しっかりと変化の方向性を示し、不安をできるだけ払拭すること。変わるメリットをイメージできること。また社員一人ひとりが会社をつくりあげるコアメンバーとして、“当事者意識”を持ってもらえるかが、ワークショップ成功の鍵だと考えたからです。

人が働きたくなる会社が持つ「４つの共通点」と「理想のチームの６つの原則」を共有しました。４つの共通点は、①価値観・カルチャーが好きであること。②組織のパフォーマンスが高いこと。③ブランド力がある。④エンゲージメントが持てることです。

理想のチームの６つの原則は次のとおりです。①違いを認め合える環境であること。②徹底的に正直であること。③自分の特別な価値観を認めてくれていること。④本物である。いいと思える、誇りであること。⑤毎日を意義あるものにしようとすること。⑥シンプルで、守れて維持できるルールがあることです。

これらを共有することで、役職や年次の違いを超えて、ワークショップ内で自由に意見を言い合える環境を整えました。

また、ストレングスファインダーの基礎講座を実施。自己理解と他者理解を行いました。 ワークショップ終了時点でエンゲージメント変化を調査するために、Gallup社のエンゲージメント診断テスト「Q12」を実施しました。

【エンゲージメント診断（Q12）】 ストレングスファインダーの開発元であるGallup社が、全世界1300万人のビジネスパーソンを調査し、導き出したエンゲージメントを測定する12の質問。5段階評価をつける。質問の点数に応じて、組織の良い部分、課題が見える化する。この数値が高まると、生産性、利益、社員定着率、顧客満足度など、企業の業績が向上することが分かっている。

想いを書き出し、価値観を共有。制限を設けず自由な意見を交わすことで、 心理的安全性を高めながら相互理解を深める

オリエンテーションを経て約２週間後、「ビジョン・共通指針」づくりのベースとなる「理想のチーム像」の言語化を行いました。チームが一丸となり成果を出すためには、共通目標やビジョンが必要です。また、目標に納得感や共感、達成する意義を感じられるほど主体性が高まります。ワークでは、どんなチームで働きたいか？理想とするチームはどんなポイントを持っているか？や、やりたい仕事を全員で書き出して共有しました。

実施に際しては、評価やまわりの視線を気にせず、思い思い自身の考えを発表できる工夫を行いました。まずは個人ワークでポストイットに考えを書き出していき、その後張り出して全体共有を行なう流れにしました。そうすることで、影響力の大きさや役職に左右されずに意見が述べられること、場の空気を気にせずに意見を出しやすくします。共有の場では、「そういう気持ちで仕事に向かっていたんだね」「実はこんな仕事に興味があったんだね」など、お互いに考えや価値観を知ることができました。また、共感した意見には「いいね！」シールを貼り、自分の意見に対してチームメンバーからどのように感じてもらえたかを見える化しました。

【ビジョン・共通指針のまとめ】 やりたい仕事、理想のチームを各自が書き出し、共有をしていくことで、お互いの価値観を理解し、チームに共感を生み出します。Googleで活用されているSPRINT手法を応用し、共有をスムーズに行う工夫を施しました。役割や立場を超えて自由に一人ひとりが意見を言いやすい環境づくりを可能にします。

ヒストリーを共有し自社理解を促進。強みを全員で整理することで、 参画意識と当事者意識が芽生え、 会社や仕事に誇りややりがいを感じはじめる

ビジョン共有から数週間後、石村社長に創業からこれまでの歴史をお話いただきました。社員のほとんどが入社３年目以内の若手社員。経営幹部以外は、会社の成り立ちや既存顧客との出会い方を知りませんでした。そのため、これまでどのように経営をしてきたか、そして今、会社が迎えている状況をどう考えているのか、そしてこれからの会社づくりに対する“想い”をTOPメッセージとして伝えていただきました。“想い”は大変重要です。事業を形づくる源であり、会社の“らしさ”を表します。

次に行動指針の発見ワークを実施。業務、人への関わり方、考え方などにおいて、大切にしていることと、絶対に行わないと決めたいことを書き出します。社員同士の大事な価値観を共有することで、組織として大事にしたい指針のベースが明らかになり、共通言語づくりや、自社のクオリティーを示す言葉にもなります。会社の成り立ちや経営者の想いを共有した後に行なうことで、会社が向かうべき方向性を踏まえた指針が集まります。

また、SWOT分析を実施しました。自社の強みは何か、何によってお客様から支持や評価を受けているのかを、話し合いを行いながらすり合わせていきます。意見を出し合いながら強みを整理。希少価値や模倣困難な価値などの視点で振り分けていきます。また、弱みから課題の設定を行ないます。社員全員で話し合いを行うことで、会社に対する理解や営業的な強みが理解できます。

【ヒストリー共有】 会社の歴史を伝え、現在の業務を行う意味・意義を社員は理解し、ミッションを感じはじめる。

【SWOT分析】 自社内部の強み［Strength］／弱み［Weakness］と、外部環境の機会［Opportunity］／脅威［Threat］の4つの観点から現状を分析し、戦略目標を導き出す。

「業務量２割削減」を目指し業務改善にチャレンジ。 会社が進むべき方向性を定め、生産性の高い業務連携を、 全員で考え、実行する

先のワークで自社の強みが明文化され、外部に発信すべき強みや競合優位性が割り出されました。次に、着手したのは課題の１つでもある「業務効率を高め、生産性と収益性をアップ」に向けた業務効率会議です。今いるメンバーでいかに効率的に活動し、売上を向上させるか。社員の不満が多く挙がった「忙しさ」「休日の業務対応」に対する課題を解決するべく、次のようなステップで取り組みを行いました。

【商品ライフサイクルの明確化】 自社のサービス・事業の棚卸しを行った。市況や経営方針と照らし合わせて優先度・重要度をスタッフ間で討論しあい、重要な業務に戦力を集中していく。

【メンバーの業務の明確化・得意不得意の理解】 メンバー一人ひとりの業務の棚卸しを行った。お互いの業務が明確化でき、役割の理解力が高まり責任感が増す。またそれぞれの得意不得意を共有し、業務の適材適所による配置転換も行った。

【工程の見直し】 会社内のすべての業務工程を見える化した。メンバー間で討論しながら業務のムダを廃し、業務量2割削減を目指し効率化を行なった。

【行動計画】 今回のワークショップで決定した理念・ビジョン、営業方針、人事教育方針を元に、今後会社として実行していくことを決定した。

まずは、自社の商品とサービスの棚卸しを行い、どの事業にパワーをかけるべきか、優先順位を決定しました。そこでは、主力のブライダル事業の写真撮影案件の重要度の見直しや、企業プロモーション動画事業へのウエイトの掛け方など、具体的に話し合われました。次に、工程の見直しと担当について話し合いました。これまで、メンバーの業務が曖昧になっていて、各自の判断にバラつきがあり、非効率な状態になっていました。棚卸しでは、どのような役割や工程が効率的か、またその担当を誰の強みや得意を生かして行なうと効率的なのかを考え、適材適所の配置転換を行いました。あらかじめ、自社の強みの認識を全員で取り組んで共通意識を持っているため、メンバーが各自の役割をしっかり認識できており、非常にスムーズな話し合いを行なうことができました。一連の会議を経て、決定した理念・ビジョン、営業方針、人事教育方針が決まり、動き出せる状態が整いました。

朝礼、メンター、面談などコミュニケーションや成長支援で、 目標達成を支え合う文化を醸成。エンゲージメントに変化が現れる

理想の会社・職場づくりに向けて、決定した方針や営業活動、人材教育を運用していくフェーズになりました。業務目標と成長目標を作成し、日々のコーチングの指針をつくりました。具体的にはチャレンジシートを作成し、１ヶ月間の実施期間を設けて運用しました。

１ヶ月後、全員で振り返り時間を設け、上司・部下で達成状況を確認し合いました。振り返りは和やかに行われましたが、話し合う内容は具体的でした。これまでのワークショップを通じてコミュニケーションが活発化していたこと、メンバーの役割が明確化されて仕事への意欲が高まり成長に必要なスキルが分かりやすくなっていたため、振り返りでも具体的な課題の相談や上司からのアドバイスを受けることができました。

大きく変わった点は２つありました。会社全体で支援する体制が生まれたこと。また、課題や苦手な業務について素直に相談できる雰囲気が生まれたことです。ワークショップを通して意志疎通が行いやすくなったことで、日常的にコミュニケーションが活発化しました。毎日の朝礼で話すことや、その日の業務共有の延長で、抱えている案件の相談を行う頻度が増えました。支援体制には、上司である経営幹部の働きかけが部下に安心感を与えられたことも、大きな要因になっています。マネージャー研修によってコーチングのスキルを身につけているため、部下への一方的な指導でなく、意欲や考えを引き出しながら教育を行う姿勢や雰囲気を作り出せたことで、メンバーが積極的に目標達成に向かえるようになりました。

＜企業情報＞
株式会社 MAD PRODUCTION
〒950-0907 新潟市中央区幸町13-12 stageRビル2F
https://web-mad.com/

※記事内容は取材当時のものです